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浅析股份制商业银行的财务管理

浅析股份制商业银行的财务管理

摘 要:随着金融市场的发展,财务管理已逐渐成为股份制商业银行经营管理的重要内容,通过“三表”可直接反映股份制商业银行经营的业绩和成果。实践证明,高质量的财务管理对股份制商业银行的可持续发展提供了助力和支撑。股份制商业银行财务管理现阶段在领导重视、全成本管理理念、人员素质等方面还有不足,在对这些问题进行改进时,应根据自身实际有目标、有措施、有步骤地实施,为股份制商业银行的财务管理水平的提升,为夯实股份制商业银行的核心竞争力而努力。

股份制商业银行的财务管理按管理内容可分为筹资决策、投资决策、股利分配决策三个主要方面等;按管理对象可分为资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润等。随着金融市场的发展,财务管理已逐渐成为股份制商业银行经营管理的重要内容,通过“三表”可直接反映股份制商业银行经营的业绩和成果。

一、当前股份制商业银行财务管理中普遍存在的问题

(一)管理者目光短浅,对财务管理重视程度不够

部分股份制商业银行管理者观念陈旧,“重前台、轻中后台”的思想突出。信贷、市场等前台部门可直接面对客户,提供信贷、理财等金融服务,创造源源不断的收益,可谓是股份制商业银行的“造血干细胞”;财务管理部门作为中台部门,不能直接创造利润,只具备财务谋划和核算的职能。部分股份制商业银行管理者认为财务管理部门不能直接创造利润,仅仅是记账员或“死会计”,对经营过程和经营成果进行记录、反馈、归纳和总结,未重视财务管理在经营管理中的导向作用,使财务管理在整个经营管理中的核心职能未能充分发挥。

(二)现代成本管理理念的缺失

部分股份制商业银行在成本管理上仍然采取粗放式管理的方式,成本核算方法较为简单粗糙,缺乏对直接成本和间接成本、显性成本和隐性成本、静态成本和动态成本、风险调整前成本和风险调整后成本等多维度的全成本管理考量。全成本管理是指成本管理不是简单的静态成本核算,而是从不同角度,对各种成本进行全方位、全流程的管控。全成本管理改变了股份制商业银行对成本管理的一贯模式,跳出传统的成本管理思路,更加动态、宏观地分析并控制成本。部分股份制商业银行以为将成本费用率控制在一定的范围内便完成了成本管理工作,实际还有很大的管理空间有待挖掘。

(三)信息不对称,使财务管理工作不全面

股份制商业银行存在“显性”和“隐性”的成本,显性成本就是股份制商业银行在经营过程中支付的生产要素的支出,是实际应用成本,在产品价值中得到反映并可直接计算;隐性的成本就是隐藏在企业总成本之中的成本,具有成本隐蔽性大、难以量化的特点。股份制商业银行的隐性成本的漏洞主要存在于财务部门与业务部门之间信息的不透明,财务人员单纯的对数据报表来进行工作,核算的数据不及时、不完整、不准确,即使核算方法无误,核算结果却与事实大相径庭。

(四)财务管理人员专业素质仍有待提升

股份制商业银行财务人员一般多停留在应付日常性事务,缺乏长期的职业发展规划和奉献钻研精神,不能站在财务管理者的高度思考问题、分析问题、提出解决对策。部分财务管理人员只满足于完成领导交办的工作,在岗位职责中原地踏步,仅以履行财务核算职能为已任,重财务核算轻管理控制,不能较好地分析和关注宏观经济形势对本行经营的影响,缺乏对经济动态、利率升降、资金走势、国际金融等财务事项和财务风险的关注。

二、应对措施

(一)树立全成本管理观念,由传统的财务会计转型为管理会计

“向前看”和“向后看”是管理会计和传统的财务会计之间的本质区别。财务会计以股份制商业银行作为会计主体,对各项会计要素进行静态、事后的归纳和总结,反映会计主体在一定时期的经营成果;管理会计以股份制商业银行的各支行(业务部门)作为会计主体,可从多维度衡量各经营单位甚至总行的经营业绩,管理会计还可针对股份制商业银行在经营发展过程中遇到的特定问题进行分析和研究,提供相关分析数据,供管理层参考决策。管理会计的特性使得它作为财务管理人员的工具,可提前对财务信息进行判断、预测和分析,抓住每一个财务机会,化解财务危机,降低财务风险,最大程度地保障股东利益。通过实施管理会计中的全成本管理,全方位核算成本,对成本进行动态的、全流程的管理和控制,准确核算各种金融产品的成本和收益,合理规划和控制各种金融产品的规模和业务范围。

在当今的信息时代,全成本管理作为一种管理工具与手段,它必须要借助信息系统这个载体,通过信息系统的支撑功能实现信息资源共享,使“隐性”成本透明化,做到全成本核算不留死角。全成本理念的“落地”,将为股份制商业银行财务管理水平的提升奠定基础。

(二)发挥考核的指挥棒功能,由传统的考核升级为风险量化考核

股份制商业银行传统的考核指标是股权收益率(ROE)和资产收益率(ROA),这种指标最大的缺点是没有将风险考虑在内。出于风险的管理需要,从20世纪70年代起,西方商业银行逐渐出现了新型的以风险为基础的考核盈利指标--资本调整后的资本收益率RAROC。公式如下:

RAROC=(收入-支出-非预期损失)/经济资本

RAROC风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位问题,实现了经营目标与业绩考核的统一。运用RAROC风险考核指标,可对股份制商业银行的各级分支机构、各业务条线、各种产品、每位员工的RAROC进行比较,激励他们在风险可控的情况下追求利润的最大化,大大地提高了绩效考核的科学性。通过实施以RAROC为基础的风险量化考核,可将非预期损失量化为当期成本,直接对当期收益进行调整,并考虑了为可能发生的损失所需要做出的资本储备,使股份制商业银行的收益与所承担的风险直接挂钩,为完成长期的财务目标提供保障。

RAROC的风险量化体系的建立促使股份制商业银行加强对资源的合理配置,加强资产负债管理,务求达到“三性”的统一,实现银行收益的最大化。同时,信息系统的建立也刻不容缓,加强历史数据的迁移,通过建立风险模型加强对数据信息的分析,提高RAROC体系的使用效率,实现业务发展和风险控制的有机融合。

(三)优化金融企业的组织结构,由传统的部门设置转变为事业部制

事业部制与传统的直线职能制相对应,是一种新型的部门组织形式。事业部制拥有很强的独立性,它是以产品、地区、顾客或市场为依据,将相关的开发、销售、管理等部门结合成一个相对独立单位的一种组织形式。一般表现形式为:在股份制商业银行的领导下设立若干事业部,给予事业部一定的人事权、经营权和财权,各事业部有自己独立的产品或市场,实行独立核算。股份制商业银行通过这种事业部制的组织形式,将各事业部作为成本中心、利润中心和考核中心,借助管理会计方法加强对事业部的成本核算和利润考核,充分发挥事业部的主观能动性,有效的提高股份制商业银行的财务管理水平。

(四)促进财务管理人员素质提升,由传统会计蜕变为新型会计

人是生产力中最具决定性的力量,高素质的人员队伍是财务管理工作取得成功的关键因素。随着金融市场国际化的日益深入,对财务管理工作者提出了更高、更精的要求。财务管理人员不仅需具备良好的道德素质和业务素质,还必须具备一定的决策控制能力、分析判断能力、预测规划能力等。股份制商业银行除招聘高素质的人才充实财务管理力量外,还应对现有的财务管理队伍加强培训和教育:可以采取“高师带徒”的方式,对新进的财务人员安排一名优秀的师傅,通过言传身教让新人尽快地适应新环境,学到新知识;加大员工培训力度,采取“送出去,请进来”的方式,既可以聘请外部资深专家授课,也可以组织员工到先进单位学习,增长知识,开拓视野;采取一定的激励手段鼓励员工学习的积极性,通过自学、函授等一系列途径提升内在素质,更好服务于财务管理工作。股份制商业银行应多策并举,帮助财务管理人员尽快实现从传统财务操作型死会计蜕变成新型的精英型活会计,培育出具有财务规划、预测、分析、控制、监督考核等能力的现代财务管理人才。

三、未来展望

综上所述,股份制商业银行财务管理现阶段在领导重视、全成本管理理念、人员素质等方面还有不足,在对这些问题进行改进时,应根据自身实际有目标、有措施、有步骤地实施,为股份制商业银行的财务管理水平的提升,为夯实股份制商业银行的核心竞争力而努力!


作  者:徐洁    

出  处:《时代金融》2016年第29期

[关键词]:   商业银行    财务管理  

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