波士顿：四大关键能力，打造定制化制药和医疗器械供应链

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定制化供应链在生物制药和医疗器械领域已经不再是陌生概念。定制化供应链拥有巨大价值，可以帮助企业降低缺货风险、提高供货响应率、增强供应链韧性和敏捷性。初步估计，定制化供应链可以帮助企业增加2%—5%的营收，降低3%—5%的成本，降低10%—20%的库存。 

虽然具有一定数字化基础能力的生物制药和医疗器械企业已经开始推动建立定制化供应链并且从中获益，但定制化供应链的潜能仍有待挖掘。

机遇与挑战并存

制药和医疗器械企业的供应链往往非常复杂，涉及上百个市场和渠道的数千个SKU。大多数公司都使用传统的供应链管理方式，创建大量细分市场分类以满足不同的服务、库存和成本目标。由于每个细分市场涵盖的内容非常广泛，使得传统供应链管理缺乏精确性。供应链经理为避免缺货，往往做出保守的决策，从而导致库存过剩，生产、物流和库存持有成本持续升高。

数字化技术可以帮助企业在将所有变量尽量细化的同时，持续做出最佳决策。在落后于其他行业多年之后，制药和医疗器械企业们加大了数字化投资。根据BCG全球数字化运营状况调查，生物制药和医疗器械企业当前的数字化水平，在某些领域甚至领先于其他行业（参阅图1）。

同时，我们也要注意到，制药和医疗器械行业内部的供应链数字化水平存在巨大差距。领先的公司已经开始使用数字化手段来超越传统供应链分类和管理的固有限制。但即便是这些先行者，也仍未能最大程度地挖掘数字化供应链的潜在价值。

关键能力亟待开发

头部的制药和医疗器械公司正在逐步建立定制化供应链管理能力，从而针对每一种原材料、生产工艺、剂型、剂量、市场、渠道、客户、乃至患者的组合，优化供应链决策。在数字化技术的帮助下，企业可以实时做出决策（参阅图2）。

定制化供应链可以赋能企业的决策协调，帮助企业综合考虑从原材料到消费者的每个环节，从而最大化实现端到端的供应链价值。企业可以确保在正确的时间将正确数量的正确产品送达正确的地点。此外，企业还可以更加有效地应对内外部干扰，增强供应链韧性和敏捷性。

BCG研究表明，构建四大数字化能力是实现定制化供应链的关键（参阅图3）。

信息可视度

全盘信息的可视化是定制化供应链管理最基本的能力。只有看到整个供应链中的物料流动，企业才能够优化流程，并减少各种延误。我们建议企业建立一个包含关键指标（如交付进度、计划是否如期执行）的数据仪表盘。借此，公司能够分析关键指标，确定造成绩效变化的根本原因。例如，企业可以追踪特定批次产品以了解生产所需的人力、物力等资源投入，掌握即将产出的产品数量和库存量变化，从而匹配质检和物流等下游活动，确保生产活动在各部门之间甚至不同工厂之间的同步，实现真正的定制化供应链管理。

案例研究

某全球领先的生物制药企业产品种类众多，涉及患者类型广。因为缺乏统一的绩效管理体系和持续改进规划，该企业在管理快速增长的SKU时，遭遇供应链管理难题。为解决这一问题，企业对供应链数据管理进行投入，汇总并协调了多个来源的数据，并开发了一套绩效指标，用于持续衡量跨市场、跨厂区、跨部门的绩效达成。这些举措成功帮助企业找到了绩效不佳的原因以及最需要持续改进的流程。在数字技术和敏捷管理的带动下，这类绩效管理项目可以快速试点和复制。这家公司的下一步目标是实现关键绩效指标的实时可见，以简化决策过程。

模拟优化能力

为了满足每个细分市场所需的服务水平、库存和成本，企业需要能够适应市场的各种变化，快速做出相应的决策。比如，应该在哪些工厂生产哪些产品、需要订购多少原材料、如何制定生产计划。企业首先需要确定关键决策是什么、要达到什么目标、有哪些影响因素，然后使用优化和模拟等分析方法来帮助确定最佳解决方案。

案例研究

一家全球领先的医疗器械企业正面临库存成本过高的问题。该企业有超过5万个SKU，每年生产超过350亿件产品。企业内部存在多个不同的ERP系统，数据孤岛问题严重，很难找到库存成本问题的根源。最终，该企业建立起多级库存优化模型（Multi-Echelon Inventory Optimization），模拟各种需求和供应场景，成功找出了导致库存成本过高的主要原因——关键环节生产周期过长及数据管理能力不佳。通过解决上述重点问题，企业成功将库存水平降低了10%到15%。

领先的制药和医疗器械企业正在使用这种方法优化各类决策。这些决策大到供应链如何配置，小到某批货是空运还是海运。更重要的是，企业正从事先规划转向实时优化，将优化分析融入到日常决策之中。

预测分析能力

即便企业已经能够清晰掌握物料流动并建立了优化的供应链决策机制，也还是容易受到意外事件的干扰。这些干扰事件可能是突发的自然灾害或者疫情，也可能是工艺偏差导致的产品质量问题。为了管理这些不确定性，一些企业开始使用预测分析来预测和防范干扰事件的发生。 

案例研究

一家全球领先的生物制药企业基于机器学习开发的算法，可预测单个批次的生产延迟。利用这些预测信息，其质量部门可以确定批次处理的优先级，从而减少供应延迟；生产部门可以确保后续批次不会发生类似问题；而供应链部门则可以分析对下游的影响并相应地调整生产计划。在这些算法的帮助下，企业的决策能力大大提升，供应链变得更强大和灵活，从而更好地满足客户服务需求、控制成本和完成库存管理目标。

推广定制化供应链管理往往需要坚实的数据基础、强大的计算能力、以及成熟专注的开发团队。企业还需要相应转变其业务流程，以确保生成的预测信息能够得到有效运用。

成本能见度

应用定制化供应链管理的一个常见难点是难以掌握单个SKU或单个客户的成本情况。当前，很多企业正在针对分析能力进行投资，以更好地了解自身成本状况。通过分析财务系统和ERP系统中的数据，企业希望能够计算单个SKU在整个供应链体系的成本。

案例研究

以一家全球领先的生物制药企业为例，其成熟产品面临成本压力。为了在单个SKU水平上监控这些产品的成本情况，该企业开发了一套数据仪表盘，帮助管理团队追踪实际成本，并深入了解成本变化的各种驱动因素。这项工作帮助该企业在短时间内成功发掘了千万美元级别的利润提升机会。另一家生物制药企业也采用了类似的方法来了解加急发货对成本和服务水平的影响。数据仪表盘提供的实时信息能够帮助运营团队做出最佳决策，在不影响客户服务水平的前提下显著降低物流成本。

这些案例证明了定制化供应链管理的可行性。随着技术水平的不断提升和数据管理颗粒度的不断细化，未来将有可能实现更大的价值，并最终实现单个SKU或单个客户的成本可视化。

管理能力与技术能力需相辅相成

尽管上述四大数字化能力至关重要，但许多已经进行了相关能力开发的企业仍难以从中获利。BCG在与客户的交流中发现，要充分发挥数字化的潜力，不仅要重视技术本身，更要重视业务转型所需要的管理能力。企业必须树立远大的愿景，制定敏捷、全面和价值导向的行动计划，以及快速实现经济效益。

树立远大的愿景

所有想要通过定制化供应链实现业务提升的企业，无论当前的数字化成熟度如何，都需要树立远大的愿景。该愿景需要清楚地阐明阶段性目标，并将定制化供应链与公司整体战略和市场定位紧密联系起来。愿景需要明确定制化供应链对患者和对企业的价值，并确保公司管理层致力于实现这些价值。最好通过一个书面的章程来记录定制化供应链的长期愿景和阶段性目标，并且得到管理层的背书。

制定敏捷、全面和价值导向的行动计划

建立愿景后，企业需要开发一套方法论，来确保实现战略目标和获取财务价值。因此，以下实践不可或缺：

企业需要建立经济效益指标和追踪方法，以了解相关经济效益的规模。

企业需要进行快速试点，通过部分选定产品验证新方案的价值，也可以对失败方案及时止损。

企业需要构建定制化供应链所需要的人才、流程、工具等核心要素。为了真正改变组织行为和决策方式，企业管理层还必须重视变革管理上的投入。

快速实现经济效益以支持长期投资

企业应制定高效的定制化供应链发展路线图，在长期能力建设和短期经济效益之间取得平衡，为项目持续推进树立信心。企业应优先建立最具价值的能力，一方面可以获得经济效益，另一方面也可以展示新方法的潜力。虽然分析工具对于发现经济效益来源至关重要，但业务流程、组织能力和决策能力的建设是实现这些经济效益的基础。在进行初始投资后，企业往往需要在更广泛的领域进行更深入的投资，因此，用之前获得的经济效益来支持这些新投资变得至关重要。

定制化供应链管理能力已成为制药和医疗器械企业的关键差异化因素，类似的数字化转型对于其他行业也同样重要。为确保成功，企业应当考虑行业的实际情况，避免一刀切的做法。无论企业的数字化程度如何，以高度定制化的方式管理供应链都绝非易事，但我们也相信所有的努力终将换来应有的回报。

关于作者

Jose Rodriguez是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG数字化供应链话题全球负责人。

Ted Sisko是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事。

Andres Garro是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。

Aaron Snyder是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

关于中国区专家

贾方韧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

张玲玲是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。

陈白平是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG医疗健康专项中国区负责人。

感谢BCG同事宗超对本文的贡献。