“互联网+”战略：一场颠覆传统的战争

---

　　战争年代，通常有“战力”决定胜负之说，诸如：“三倍于敌可以围而歼之”之类的论断。演化到营销上，变成了“营销力”决定市场胜负；“品牌领导者有二次市场机会”这样的调子。　　　

　　但移动互联时代，不再是“战力”决定胜负（力量的决定因素，是竞争最初级的阶段）而是“战略维度”决定胜负，甚至可以不战而定胜负。就如功夫片里的那些顶尖高手，只要亮相比一比内力，无需动手，胜败已分。孙子兵法说：不战而屈人之兵；诸葛孔明的“运筹帷幄，决胜千里”的理想化状态，就真成为现实了。　　　

　　我的感受是：你不主动革自己的命，就被动的等着别人来革你的命。移动互联战略不但是互联网企业的顶层设计和模式，也是传统企业互联网变革绕不过去的一道坎，怎么成功的进行转型和变革，在这里，我给出五大方法和路径。

　　第一、战略升维、攻击降维　　　

　　战略并不是什么高深的名字，就是为了更好的获取长期的竞争优势。我认为，没有对战略认识清楚，执行就是找死，而且死的很快、很难看。讲到这里有点激动，因为我见过太多跟我谈执行力的人，他们认为，一切的根源就是没执行好，我却跟他的认识相反，我认为，战略没有定或者出了问题，执行无法有效果，甚至适得其反。　　　

　　如果还有人搞不明白这个道理，我就打个不太恰当的比方：你看看现在的培训课程，讲执行力的还有多少？另外，也没见过谷歌和苹果每天大谈什么执行力、苦行僧式的干苦力、加班，相反，他们的战略和模式做得太棒了，还很自由。　　　

　　再举一个例子，最近Uber打车异常火爆，本来之前也想专门谈谈这个话题，无奈小伙伴们工作动作飞快，几乎都谈了一遍，我也就不赶这个时髦了。但我想从另一个角度，即战略的顶层设计的“高维度”来简单谈一下战略模式的重要性。　　　

　　有人说，Uber是在跟出租车司机竞争，抢他们的饭碗，其实这个话题我不想这么谈，因为落后是保护不住的，抢他们的饭碗也活该。这哪是什么竞争，简直就是超越竞争啊。传统出租车的各种弊端都暴露无遗，这种运营模式本来就不该存在下去了。　　　

　　Uber没有一台自己的车，没有起步价，成为Uber司机后，可以自由选择上下班，不想干可以随时下线，想干随时上线，而且社会车辆闲置资源可以高效充分利用；乘客可以通过Uber的APP随时叫车，如果司机态度不好，不用打电话投诉，下车扣款后直接给他一个很低的分数，如果低于4.8分，乘客叫车，该司机就会排在很后面，而且将被取消补贴。这就是洞悉了人性的战略模式啊。所以，我说，营销到最后就是洞悉人性、营销人性，当然包括弱点和优点。　　　

　　传统的出租车行业怎么能够竞争呢，这是战略和模式决定的，你再怎么从早到晚苦干，也不可能赚的比Uber司机多。这就像穿越虫洞一样，传统的航天飞机、宇宙飞船在相对论的理论下，无论如何也无法超越光速飞行，如果要达到外层空间，如我们看到的某个距离我们100光年的星星，按照光速来算，也要100年才能到啊。那么，就需要一种新的战略和模式才能做到，如虫洞。　　　

　　“攻击降维”是什么意思呢？一旦战略和模式确定了，接下来就是快速的攻击，缩短时间和空间的距离，短时间之内造成某个消费群和社群的关联、互动和口碑。传统的做法是慢慢来，一步一个脚印，做加法；而互联网的方式是短时间激发和引爆，做的是乘法和幂次方。要么没有市场反应，要么有大反应，这是互联网的法则，如Uber打车迅速获得了超级口碑，病毒式的扩散，比什么广告都好。

　　第二、破局就是发现引爆点　　　

　　战略确定了，并不是按部就班从头开始，慢慢执行、慢慢产生效果，而是需要找到一个落脚点，也就是需要一个突破口，这个“突破口”我们把它叫做引爆点。　　　

　　当下，很多传统企业面对互联网和移动互联网的冲击，已经变得有些焦虑和迷茫，如：传统的渠道还要不要做？难道终端就过剩了、失效了？传播要怎么做，“广告+代言”的方式已经不适应当今的传播模式了，新的模式将是怎样的？　　　

　　太多的问题，太多的思绪。　　　

　　那么，移动互联时代，品牌或产品的引爆点在哪？　　　

　　互联网思维排第一的是“用户思维”，也就是要围绕客户和用户来解决问题，这是当前一切活动的本质。产品就是品牌的时代，要打造极致的产品和体验，用户需求是基础要素，通过移动互联网方式，整合用户资源，打造基于价值链、生态圈的营销闭环。　　　

　　传统营销是广告的宣贯结合渠道的推动，完成销售，是以“我”为主；而移动互联时代则是“他”为主，传统营销很难做到超越用户的期望，难以引发共鸣，而移动互联时代，则可以从用户痛点出发，用粉丝营销引爆社群。　　　

　　苹果用极致产品和体验引爆；小米用论坛、微博、QQ空间引爆、江小白用社群方式；Uber用粉丝和口碑、面膜产品则用“微商代理”方式引爆市场。　　　

　　营销因此会发生很大的改变。　　　

　　第三、大单品带动体系　　　

　　极致产品，就是要求产品要“小而美”，跟之前的“大而全”的做法有天壤之别。用一个极致体验的产品，就可以打造超级大单品，实现客户的聚集，形成粉丝化和社群化。　　　

　　苹果和小米都是这样的方式。当然，如果企业是做饮料的、做食品的，当然不能只生产一款产品，而是要采用聚焦战略，在一个品类中，先做好一款产品，再形成合理的产品组合，实现不同人群和客户的覆盖。

　　大单品是流量入口、是口碑的加速器、是客户聚集的载体，形成大单品驱动和带动整个产品体系的发展和丰富。有用户和粉丝，做大系统是必然的。　　　

　　第四、伟大的创新都是颠覆　　　

　　前些年，很多人都在提倡“微创新”，我认为创新就是创新，没有什么“微创新”，这是一个伪命题。移动互联时代的创新一定是颠覆式的，修修补补的创新是传统的玩法。那么，有人肯定会说，那产品的迭代更新呢？我认为，那是产品的不断更新，不是我们定义的顶层设计的“创新”那个概念。　　　

　　Iphone上市之前，大家并不知道需要这样一个手机，这是创新，也是颠覆式的；Uber也是颠覆式的创新，出租车行业，人家根本就不认为你是他的竞争对手。　　　

　　创新不是做加法，创新是做减法和乘法，如产品创新，并不是增加一些功能，而是要减少不必要的功能，简化操作，提升体验感；只有极致产品和体验才能加速产品的销售和口碑的传播。另外，上面提到的商业模式的创新，从更高的维度进行思考，从更接近消费者的维度进行攻击，这也能产生乘法效应。　　　

　　第五、战略不是方向，本身就是资源　　　

　　战略是不是什么方向，方向是什么，还是模糊的，不能落地。战略就是可以操作和落地的，一个好的战略就是一个好的资源。　　　

　　从移动互联网的现状看，企业更加应该重视战略和模式，传统的“加法”已经很难做，因为用的是普通人类的做法，却想达到“外星人”的速度，不可能！那么，做乘法，甚至是幂次方，需要有更高的思维和模式，这种方式是原来不存在的模式，需要我们开动思维的智慧去发现、去创造。

　　传统企业整合资源为什么那么难，因为他们做的都是“重资产”的事情，而新战略和模式是一种互联网“人人为我，我为人人”的开放模式，所以，资源不用整合，战略和模式本身就成为了一种资源。　　　

　　如前面提到的Uber打车，这就是“战略”和模式的胜利，如果单靠每个城市几个人、十几个人的团队，正常运营都成问题，还能做好管理、服务，并做出这样的效果和影响力吗？运用人性的优点和弱点，让资源自动聚集、自我管理和分配，这就是互联网的做法，这是互联网战略、模式的胜利。怎么想都觉得这个“战略”很牛逼。　　　

　　制订移动互联网战略，传统企业需要有“革”自己命的勇气。因为，这注定就是一场颠覆传统企业命运的战争，要么倒下，要么破茧重生。

 

作者： 蒋军  来源： 中国营销传播网