借鉴香港银行经验加快零售银行转型

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一、香港银行印象

（一）处处体现“以利润为中心”

在香港这个弹丸之地，寸土寸金，哪怕是在地理位置较偏、规模较小的网点，也要花费20万/月的租金，因此，每一个营业网点每天都要思考如何盈利，如何覆盖成本。由于大部分香港人只有中午或周末有空到银行网点办理业务，因此，中午的午休时间被网点客户经理称为“黄金时间”，他们每天都争取在这段“黄金时间”内营销多一个客户，做多一笔业务。等客户高峰期过后，客户经理才有时间吃午饭，而这时往往已经到了下午将近四点。“以利润为中心”的理念同样贯穿在业务部门，在每一个产品优惠推出前，他们会精细地测算这次优惠措施所需要花费的成本，需要营销多少个客户、完成多少笔业务才能收回成本并开始盈利，优惠结束后，也会对该项优惠措施进行评估，检视是否达到预期效果和收益。在对员工和机构的考核上，各项指标均围绕“以利润为中心”展开，以对个人保险和基金产品业绩考核为例，考核以产品销售收入为主导，不再细分每一项产品的考核权重，阶段性重点产品的推动主要在优惠推广活动中体现。

（二）精细化管理程度较高

在建行亚洲内部，团队分工极为细致清晰。一是在银行内部管理方面，各部门各司其职、相互独立、相互制衡。业务部门负责业务管理、产品部门负责产品准入、市场部门负责业务推广、风险部门负责风险把控、法律部门负责合规监管、营运部门负责系统参数维护。二是在业务部门内部，每个团队的工作职责都很清晰，分工细致。比如零售银行部的保险团队，该团队负责代销2家保险公司共16只保险产品的管理，团队成员共4人，工作职责细分为产品准入、产品优惠措施制定、保险业绩统计通报、客户经理工号管理等。三是在一线网点，分行经理、客户经理、客户经理助理、投资顾问、保险顾问、柜员等角色的内容和流程极为明确，责任落实到人，目标清晰、指标明确、并按岗位进行业绩考核，同类岗位按照同一套考核指标体系考核。四是在业务处理过程中，几乎所有的业务都实现了流程化、标准化管理。对于每一个工作岗位的职责、每一项业务环节都有清晰的界定与描述，并可由员工在网络上自主学习掌握。精细化程度高、流程清晰，责任明确，让每一位员工专业、专注于某一个领域，较好地处理了市场拓展与风险控制的矛盾，能够在风险可控的前提下快速响应客户需求，提高市场占比。

（三）产品种类丰富

一是开放式的产品平台。香港作为一个开放的金融市场，银行业实行的是混业经营模式，银行有着极为开放和丰富的产品平台，除了常见的基金、保险等产品外，客户可以通过银行的平台投资股票、债券、外汇、期权、挂钩结构性产品等，还可以通过融资杠杆的方式进行投资，投资方式更为灵活。银行也可以根据客户不同的生命周期、市场周期、以及客户不同的需求，提供专业化的资产配置建议，达到真正的“以客户为中心”目的，从而在提高产品销售量的同时提升了客户信任度，成为市场竞争力的核心。二是创新效率较高。香港地方很小，却云集了200多家金融机构，同业竞争异常激烈，这迫使商业银行加快产品创新。同时，利率完全市场化和混业经营，也为商业银行进行产品创新提供了条件。三是建立了产品准入机制。面对纷繁复杂的金融市场，建行亚洲建立了完善的产品准入机制，成立了由业务部门、风险部门、法律部门、营运部门、客户服务部门组成的产品委员会，各部门相互独立，从各自专业的角度对进入建行亚洲平台销售的产品进行审定。

（四）中后台支持力量较强

在对客户进行精细化管理、流程化、标准化服务，以及业务高效率运转的背后，是以强大的中后台支持作为保障的。一是在对网点的营销支持方面，零售银行部内设有投资顾问团队和保险顾问团队，两个团队分别包含13名投资顾问和12名保险顾问，平时办公地点在香港地区42家建行亚洲网点，为客户经理提供产品销售指导和营销支持，并与客户经理一起营销客户，每个网点都可以获得1名投资顾问和1名保险顾问的支持。二是在投资研究方面，零售银行部内设有投资研究策略团队，该团队负责研究同业产品、分析金融市场，并形成简要的市场分析及投资策略，以电话录音、视频、邮件等方式通过内部网平台发布，提供给网点一线营销人员参考。同时该团队还负责对建行亚洲代销的基金进行动态分析，凭借对市场行情的分析把握，每季度筛选10至20只重点基金推荐给网点，供网点客户经理和投资顾问参考。该团队每月还在《信报》及《经济一周》上发表专栏文章，通过定期在报刊、媒体上的曝光，增加外界对建行亚洲资产配置能力的认同。三是在业务运营方面，所有简单重复的操作性工作集中到后台营运部门或团队，业务部门只需通过邮件发送相关需求即可由后台部门完成开户、结算、参数设置等操作。四是在日常工作中，营运部门中还设有专门的Branch Support团队，支持分行各项业务，网点遇到疑难问题时，除了可以咨询业务部门人员，还可以直接致电该团队，由该团队直接解答或统筹协调相关部门解答。

（五）网点布局紧凑合理

在寸土寸金的香港，节约空间=节约成本，这种意识深深植根于香港的文化中。在香港，大部分银行的门面都很小，在铜锣湾等繁华的商业地段，即便是汇丰银行这样在香港银行界占垄断地位的银行，门面也不大，通常只在一层设自助设备区，营业厅则放在租金相对便宜的二层。营业面积虽小，服务却是毫不逊色。不同的银行虽然各具特色，但都有着一些共同之处：一是网点紧凑，设计精致。尽管银行网点面积小，但布局紧凑、特点鲜明、形象标识到位、整体设计精致，毫无拥挤之感。二是将客户进行严格的分层管理，并将资源利用最大化。办理基础现金、转账业务的客户均在排队办理，无排队叫号机，网点仅设置1、2个座位给有需求的客户，柜台不办理投资理财类业务，而柜台在整个网点中仅占1/3，网点大部分资源都是留给有投资理财需求的客户，而且投资理财区域与非投资理财区域在颜色上有明显区分，通常投资理财区域用红色标示。三是设施齐全，布局合理。各家银行的硬件服务设施全面而到位，自助读票机、自助外币兑换机、缴费自助设备等等，安放到位有序，网点上功能分区明确合理，员工与机器分工明确清晰，客户排队等候与投资理财员工一对一服务和谐共处。而且一般银行网点高柜无防弹玻璃，充分体现了香港银行服务注重与客户面对面沟通交流。四是及时引导分流客户。大多数银行网点都配备了大堂经理，客户一进门，大堂经理便友好招呼同时主动询问办理什么业务，在分流客户的同时及时为客户提供明确的引导和帮助。

（六）营销客观专业公开透明

一是营销介绍规范，合理有度。当客户进行开户和投资咨询，银行的客户经理能严格遵守监管守则，营销和介绍以客户为本，主动而又尊重客户，所提供建议客观合理。二是产品销售过程公开透明。客户经理在向客户销售产品时，要向客户披露每个产品的佣金和费率，且操作过程中客户经理所做的任何操作步骤都可以让客户看到，操作过程公开透明。三是客户经理具备全球视野，综合理财能力较强。由于客户可通过银行平台投资全球金融市场，还可以通过融资杠杆参与投资，因此，香港本地客户对金融产品接受能力较高且触觉敏锐，会问及不同金融市场的情况，对个人客户经理的理财能力及综合素质要求较高，客户经理大多具备全球视野和较强的综合理财能力，为客户提供专业资产配置建议。

（七）风险内控管理严格

一是在投资理财产品销售方面，香港有着极为严格的监管制度，同时风险提示的意识和制度相对完善，能更大程度地保障客户及银行销售人员，并将风险提示与销售人员的绩效工资挂钩，确保最大程度地执行。二是在香港进行理财产品销售必须持有牌照。金管局对每一个持牌人士都有登记号码，并对其是否违规销售进行监管。没有相应业务牌照的客户经理会主动告知客户自己没有牌照，并引荐有牌照的客户经理向客户讲解相关产品。三是注重对客户KYC，特别是对客户的资金来源要做尽职调查，银行不能轻易为身份不明的客户开立银行账户。四是销售流程复杂。所有涉及投资理财类产品的销售均要进行录音，而且每个产品的录音文本不一样，平均每个产品录音约半小时，保险产品销售需要客户填写5页纸的表格，确认各类产品信息是否知晓。五是注重对计算机和打印机的管理。客户开户及交易资料均以扫描件存档在电脑硬盘，但所有电脑不能拷贝出任何资料，所有邮件的发送记录和打印记录都会被实时监控，确保客户信息不泄露。六是内外部监管有力。无论是香港当地金管局的监管还是银行内部的监管都相当严格，每家银行和每位银行员工违规的成本很高，员工不会为了自己的职业生涯触犯红线。

二、启示与工作建议

尽管建行目前与香港银行所处的外部经营环境、零售银行业务发展阶段、内部管理体制等方面均存在较大差异，但香港银行发展历程中很多转变与建行当前面临的问题很相似。结合建行当前所处金融环境，对下一步零售银行转型发展提出以下工作思路及建议。

（一）将每一个实体经营机构打造成“利润中心”

全球经济金融市场格局的转变对中国银行业提出了更高要求，宏观经济增速可能在较长时期内呈现趋势性下行，利率市场化改革进入实质性深化阶段，资本市场发展将推动直接融资模式普及，以互联网为代表的新业态发展将加快金融脱媒步伐，商业银行存贷汇等传统业务空间受到进一步挤压。因此，建行应围绕“以利润为中心”，加强对实体经营机构的考核。一是对每一个实体经营机构都要建立多维度的考核评价体系，实现从客户、产品、渠道等维度的综合计量，对长期亏损的实体经营机构要建立退出机制。二是对每一个客户结合客户在建行的贡献度实行差别化定价，提高客户准入标准，对贡献度大的客户可享受更优惠利率和更全面的服务，对不达标客户尝试通过收费逐步退出。三是对每一项产品和服务的推出要建立效益评估机制，测算综合效益和可覆盖成本的最小规模。

（二）整合信息资源，建立标准化跨境业务流程

加强境内外联动的前提是要流程明晰、分工明确，让境内外客户经理均可以及时了解客户资产状况及业务办理进度。因此，一是打通境内外客户关系管理系统，让境内外客户经理及时了解客户资产状况，便于开展客户全球资产配置。二是由于香港地区开户的流程较为复杂，需要境内客户经理及时掌握香港的监管政策，并加强对客户及客户资金来源的KYC，协助境外客户经理梳理客户资料，以便提高开户效率。三是要加快跨境业务管理系统建设，提高客户跨境贷款的审批效率和日常管理水平。四是境内外客户经理要及时沟通客户在境内外办理业务的进展情况，以便及时跟进客户需求，提升客户体验。

（三）建立产品准入机制，打造开放式产品平台

目前香港私人银行主要侧重于客户的资产配置和资产组合管理，在此基础上，通过定制化的产品和全球范围内多市场的投资，实现客户资产的全球投资配置和套利，从而最大限度地满足客户需求。所有这些，很大程度上是依托于混业经营的政策。而在目前我国分业经营情况下，受到一定局限。因此，在现有情况下，更应依托与证券、信托、基金等行业第三方机构的合作，实现客户资产的多元化配置。同时，可通过建立香港、新加坡等离岸私人银行中心的形式，为国内客户的资产全球配置提供解决途径。开放式产品平台的核心是要有完善的外部产品准入流程与机制。因此，应尽快建立相应的产品准入机制保证行外产品的供应，不断丰富为客户提供的投资产品种类。

（四）加强中台对前台的专业支持力度

目前境内分行普遍存在重视客户经理的配备而忽视投资专业人员的配置。随着金融市场的不断开放，客户对投资管理能力的要求将会越来越高，需要有专门的投资人员对网点营销形成中台支持。投资人员一是要对网点营销进行指导和支持，与网点客户经理共同营销客户，为客户提供专业的投资建议。二是要分析金融市场，对近期金融市场资产配置提出方向和策略。三是要借助公开媒体发表专业投研观点，提高市场影响力。

（五）加强业务制度流程创新

一是重视业务创新。零售银行的服务对象是个人资产高净值个人客户，不同地区不同客户有着不同的业务需求，这就要求商业银行紧随市场变化，制定产品创新计划，适时推出符合客户需要的品种，提高在同业中差别化经营能力。二是重视制度创新。要根据市场、客户需求变化，及时修订各种制度办法。在制度办法执行过程中，要允许部分管理水平高的行有一定的灵活性，避免丢失市场、丢失客户。三是要重视流程创新。客户投诉越多的地方，往往是银行急需改进的地方。建行亚洲零售银行部有专门的团队收集前线员工对流程及客户体验的意见，归纳、评估并提交流程改进方案。建议参照建行亚洲的做法，从客户投诉中寻找流程创新点，及时改进现有流程。

（六）利用大数据加强客户及产品数据分析

香港的银行有完善的数据分析支持系统，从不同的维度对产品、客户进行分析，通过完善的数据分析支持系统，支持客户细分，深化存量客户关系。目前，境内分行也掌握很多客户数据，但分散在不同的系统，建议整合各类系统，利用大数据加强对客户及产品数据的分析，强化对网点客户服务和精准营销的支持，并为业绩计量及考核提供有利工具，以便应对互联网金融所带来的挑战。

（七）发挥广东自贸区优势，试点跨境创新业务

自贸区金融改革为银行业战略转型带来新的契机。结合广东自贸区方案，建行可以充分发挥自贸区优势，有针对性地向自贸区倾斜资源，提供优惠政策，支持新政试点和创新业务。一是加快个人跨境人民币业务创新发展。目前建行已与建行亚洲合作开展信用卡人民币跨境还款的创新项目，现正处于清算账户开立阶段，预计近期可推出该业务。二是发展跨境电子商务。广东自贸区方案明确积极发展跨境电子商务，该领域可促进人民币及外币结算业务，并有效利用自贸区实现对境内区外的辐射带动作用。建议利用善融商务平台，与自贸区内商户开展合作，吸引商户入驻，并定期举办专场优惠、持卡优惠等活动，带动卡电类产品同步发展。三是与境外机构加强合作，丰富个人投融资需求。广东自贸区方案允许自贸区金融机构按规定为区内个人投资者投资香港资本市场的股票、债券及其他有价证券提供服务。建议与建行亚洲等境外机构合作，研究在自贸区内引入香港股票、债券及其他个人投资理财产品，或为区内客户资金汇出香港进行投资提供通道，确保资金在集团内部循环。四是吸引港澳非居民落户区内。广东自贸区设立后，区内将通过项目申报、创新创业、评价激励、服务保障等优惠政策吸引外籍高层次人才入境工作、生活，并探索在区内港澳人士社保与港澳衔接。建议加强与港澳地区分行的合作，由海外机构向内地推荐客户，通过反向见证开户、异地发卡授信、外币代发工作等创新业务拓展区内非居民个人客户。五是设立个人海外金融中心，并以此为载体满足中高端客户跨境金融服务需求。海外中心可充分利用广东自贸区在留学、旅游、医疗等方面引入港澳机构的机会，加强与上述外资服务中介机构的合作，同时提供支付结算、个人境外融资、财富管理、专属增值服务及优先优惠等一站式配套服务，满足建行中高端客户的综合金融和非金融服务需求。

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作　　者：张悦        

出　　处：《现代商业银行导刊》2016年第5期