互联网与银行运营模式

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　　前互联网金融时代，我国利率市场化进程加速，“互联网+”战略强力推进，新兴金融业务快速演变创新，互联网企业、第三方支付公司、通讯运营商等非金融机构强势进军金融领域，互联网金融生态迅猛改变，商业银行的存贷款、投资理财、支付结算等传统业务均遭到蚕食和侵蚀。与此同时，社会成员的消费习惯和服务需求有了很大变化，网络金融需求快速攀升，要求银行业务快速从线下向线上转移，尽量提供差异化、个性化、特色化金融服务。面对如此情势，商业银行必须紧紧围绕客户需求开展经营变革，加快服务渠道运营模式转型，从而使自身在激烈市场竞争中立于不败之地。

商业银行运营模式转型成效显著

　　投放新型自助机具。除早先在商业区、居民区、学校、医院、车站等人流相对较密集地区安置之外，商业银行还在营业厅堂或专辟场所投放如QT

　　等新型自助机具，当客户去柜台办理大额现金存取业务时，由客户经理上前推介并引导其使用新机具处理该业务。目前很多商业银行在城市或商贸繁华区域均增设了新型自助设备，大大提升服务效率，同时减少柜面业务处理量，释放出更多柜台人力资源。

　　大力发展网络金融。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示，截至2014年末，我国网上银行客户数达到9.09亿，客户数、交易笔数和金额同比增长率均在I7%以上，个人网上银行交易替代率超85%。手机银行个人客户达6.68亿户，新增1.56亿户，同比增长30.49%，交易笔数106.89亿笔，同比增长114.63%；交易总额为31.74万亿元，同比增长149.12%。以民生银行为例，2014年2月28日该行率先推出直销银行，在国内直销银行已有30家、竞争十分激烈的情况下，其直销银行业务规模日渐做大，目前客户数突破200万户、资产规模逾300亿元、如意宝申购额超5000亿元。

　　更加重视数据分析。注重数据分析和挖掘以及客户细分，在对现有网点、产品、服务进行分类的基础上，根据客户价值和贡献度确定对不同客户选择使用不同营销渠道。以银行理财业务为例，目前很多商业银行都有自己的理财营销系统，且赋予此类操作型个人客户关系管理系统必要开放性：由遵循高价值客户准入原则逐渐放宽到较低资产要求，逐步实现支持全量客户。利用这类包括签约、开户、信贷和使用渠道历史等资料记录的客户信息数据库，银行可以分析判断现有产品和渠道是否合适，并以改进产品和渠道来促进提升营销服务。

　　增强信息技术含量。不少商业银行开始考量“自媒体”时代特点，回应社会成员试图以智能手机、平板电脑等移动终端随时随地自助处理需求，纷纷设置新型信息技术机构，充实网络金融部门产品研发专业技术团队，着力提高信息技术水平，利用技术手段加强市场调研、促进客户回访、倾听客户声音，寻求高价值信息数据。同时，注重发展多种电子平台延伸金融服务，既大范围大面积通过特定网络社交平台，提供金融服务、强化宣传推广；又探索为优质客户和商家专门搭建电子服务或应用平台，不断强化彼此合作或业务联姻。运营模式转型过程中存在的问题

　　业务人员配备不合理。不少商业银行未能彻底改变“高柜柜员+低柜柜员+客户服务主任+理财经理”的传统运营组合模式，其中高柜柜员和低柜柜员占比还是很高，而客户服务主任和理财经理比例没有得到应有提升，营销服务团队或人员数量明显不足，最直接的后果就是造成一方面千方百计四处找新客户，而另一方面对上门客户反而无人负责营销服务，或者对现有客户无人给予关注和提升的被动局面。

　　客户体验差。由于传统银行操作模式和内部控制环节过多，许多标准化、操作性业务未能实现线上化，即使物理网点逐年快速扩张、柜员团队日渐庞大，受流程繁琐和操作性业务过多等因素影响，仍然难以满足网点客户办理业务各类需求，有些商业银行设在热点地区的网点拥挤爆棚，更普遍的银行网点排队现象还是比较严重，正常业务办理都深受影响，良好的客户体验更无从谈起。

　　网点运营成本偏高。传统以来重视网点、多设网点的运营模式还是没有深刻改变，网点运营人员最低配置为5～8人，这些人员的招聘、培训、考核都需要投入成本；绝大部分营业网点均地处各个市区最繁华的位置，支付着高额的房租与物业管理费，同时受房租、物业费持续上涨以及市场竞争日趋激烈等因素影响，很多银行网点拓展客户和业务的成本还是居高不下，甚至部分社区支行或网点毫无效益可言。以前引以为豪的庞大网点资源，已成为制约商业银行经营发展的沉重负担。

　　简单操作型业务没有实现线上化。从上半年市场调研情况来看，不少商业银行特别是经济相对落后地区的银行网点，其信用卡现金存取、跨行存取款、跨行转账和余额查询、短信银行签约等业务，本来绝大部分可以实现线上化，但实际上这些业务仍然部分或者全部放在柜台处理，消耗了不少人力物力。

　　高端客户服务质量有待改善。从市场反馈情况来看，随着网络金融不断发展，已经接受并习惯电子渠道服务方式的用户群体越来越庞大，相应地便是对网点依赖程度大幅降低。特别是目前不少高端客户都有着线上自助处理业务的习惯或偏好，他们很少去柜台办理业务，其与银行物理网点接触越来越少，彼此交流互动性明显弱化，致使银行难以深入了解客户需求，也难以为客户提供针对性强的个性化服务方案。

运营模式转型的思路与举措

　　在互联网金融时代，商业银行推动服务渠道运营模式转型的总体思路是：以充分满足客户需求为导向，致力于合理配置人力资源，有效降低网点运营成本，加速布局线下业务线上化，大幅提升客户体验、增强客户黏性，切实把促进物理网点转型升级和实现各类服务渠道联动营销作为未来创新驱动和重要发力点。

　　厅堂业务电子化。商业银行需要站在充分利用现代信息技术提升金融服务效率的高度，着力调整网点布局、完善网点功能、促进结构优化，尽量去除高柜化倾向，不断增加低柜业务。注意用好自助设备这个物理平台，鼓励引导厅堂客户通过自助设备办理业务，逐步实现网点从以往的交易中心向客户服务中心转型，从操作性业务办理为主向服务客户、营销客户过渡。在全面实现厅堂业务电子化、提高物理网点经营效益的同时，将更多的柜员解放出来，去指导和营销客户，提升网点综合服务水平和产品销售能力。

　　线下业务线上化。商业银行应该注重充分发挥网络金融方便快捷、成本低廉、低碳环保等优势，同时切实用好网络金融投入力度加大，功能齐全的手机银行、网上银行、直销银行等综合性服务平台业已打造完毕，基本能够满足客户多样化金融服务需求等有利条件，大力推动线下业务线上化进程。要着力改变网点仍然承担大部分常规、简单的交易执行功能的局面，对现有业务进行全面梳理和细致分类，明确凡是能往线上迁移的业务尽可能线上化，凡是零利润或者低利润的交易业务均转移到低成本的自助渠道处理，如转账汇款、签约、预约开户、挂失补卡、开立存款证明等，让这些流程化、重复性业务逐渐在网上银行、手机银行等线上渠道实现。最终让网点主要承担线上无法完成的相对复杂的业务，以及为价值贡献较大的高端客户提供综合全面服务。

　　厅堂业务移动化。随着移动互联网技术的广泛应用，移动智能终端成为社会成员生活和工作中必不可少的重要工具，手机银行、移动支付、移动开卡和办理其他业务等移动金融，将会对网上银行和传统柜面服务进行新一轮替代，这无疑是对银行服务模式的新一轮再造，最终势必演变成为未来金融服务的主流模式。商业银行要在未来金融服务创新大潮中抢占先机、争夺市场、做大份额，就要着力推动厅堂业务移动化，明确产品创新和业务布局都以移动端为主，使网络金融服务迅速向移动端迁移和拓展。具体层面上，宜广泛应用移动运营设备，上门为客户提供开卡、签约、录入信息、卡激活等服务；同时，加大手机银行、移动支付等产品和服务创新力度，除了将可以在移动端实现的柜面业务尽快向手机银行等平台迁移外，还应打造移动端专属服务，并采取回馈活动、差异化定价等多种措施，聚集庞大的移动互联网客户群体，促进商业银行营销能力大幅提升。

　　线上线下交互化。随着用户对线上服务需求的爆发式增长，目前传统零售、金融、物流等服务业都在加大力度向线上拓展，而纯线上电商、电子金融也在积极探索线下经营模式，以便提供更好客户体验、增强客户黏性，因而社会化程度极高的银行业，更应该有所借鉴、有所作为，真正做到线上线下紧密结合、交融发展。商业银行必须更加重视客户群体特别是高端客户群的信息收集和数据处理，通过大数据追踪其交易行为，分析客户需求、完善客户画像、强化客户分层、做实客户基础。例如，筛选每年去网点办理业务不到两次的客户，通过线下金融知识讲座或者回馈感恩活动，引导客户前往网点或者与客户经理进行面对面交流，了解其服务需求和对产品、服务的意见建议，并据此改进对其服务营销的质量，弥补因纯粹线上业务而与银行交流互动不够的缺陷，实现银行与客户互利共赢。

　　中台后台集中化。网络信息技术发展过程中，很多互联网企业开始对原本属于银行业的金融服务进行持续深入布局，其在产品设计理念、市场响应速度、用户体验等很多方面都已经走在商业银行前面，消费者通过比较，对商业银行传统服务模式下工作效率低、排队等候时间长、服务方式缺乏多样性和差异化等多有诟病。商业银行宜着眼于改变这种现状，提升服务竞争力，积极借鉴互联网企业的好做法，以及国外商业银行在诸此层面的先进经验，探索建立中后台业务集中运营模式，打造集中运营平台，优化作业结构和流程，逐步将运营前台作业向中后台转移，将中后台业务集中化处理，从而为前台网点真正实现从交易主导型向服务营销型转变创造有利条件。

 

作　　者：黎映桃    刘伟  出　　处：《商业银行》单　　位：中国民生银行