步阳集团基于多元化战略的转型路径研究

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摘要：以传统民营企业——浙江步阳集团为例，分析该企业从创立至今的转型升级之路，梳理其采取的致力于主营业务的产品多元化、遍布全球的市场扩张多元化、基于自主品牌战略的投资多元化，以及发展以核心技术为轴心的同心多元化、转向弱相关或非相关产业的混合多元化等不同的转型升级举措，以期为其他中小企业的转型升级提供一定的借鉴与参考。

关键词：步阳集团，多元化战略，转型升级，路径

2014年5月，习近平总书记在河南考察时指出，我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。此时，提出中国经济的“新常态”，蕴含了深刻的政策寓意：经济增长的动力已经转变，政府投资将让位于民间投资，出口也将让位于内需，创新驱动是决定中国经济成败的关键。这也就更加突显了民营中小企业在我国经济增长和社会发展的地位和作用。但目前，中小企业的处境与其作用不相匹配，受宏观经济形势以及内部发展瓶颈等多方面因素的影响，中小企业的发展受到了前所未有的挑战，转型升级势在必行。因此，中小企业该怎么转型升级，就成了当前急需解决的难题。本文旨在通过对浙江步阳集团发展历程的追根溯源，从多元化经营战略的角度来总结其转型升级的具体路径，希望能够为更多中小企业的转型升级提供一些可借鉴的经验。

一、理论回顾

（一）多元化战略的含义

多元化发展战略理论研究源于西方，由美国著名学者伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）最先提出。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化战略（Strategy of Diversification）也称多角化战略、多样化战略，是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略[l]。企业多元化经营意味着企业组织新的发展方向，从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业相关甚至毫不相关的产品和市场[2]。其实质就是以大企业为依托，充分发挥其资本雄厚、市场开发力强、风险分散力强的优势，通过纵向上经营品种的扩充，或横向上经营领域的扩展，在更大范围内满足消费者多样化的需求，使企业在获得高额利润的同时，形成优势互补、技术关联、风险分散的整体。多元化战略的内容包括：产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化[3]。

（二）多元化战略的具体模式

1.纵向多元化（Vertical Diversification）。即企业从事与原业务范围有关的经营活动，具体分为后向多元化和前向多元化。后向多元化是对原有的原材料进行新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营或开发新的原材料。前向多元化是用其产品或副产品生产其他产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值。纵向多元化经营可以节省许多单位产品的开支，因而能降低成本，增加产品在市场上的竞争力，还能开发新的市场机会。

2.横向多元化（Horizontal Diversification）。即企业利用原有市场，针对原有顾客的其他需要，采用新的技术跨行业发展新产品，增加产品品种。水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性。企业利用这种方式可以减少部分市场开发费用，凭借已有的分销渠道和已成名的企业形象来吸引消费者购买新产品，但具有一定的风险，必须具备一定的能力才能实施。

3.同心多元化（Concentric Diversification）。亦称同轴多元化，即企业利用现有的技术、特长、经验及其资源等发展新产品，增加产品种类，以辐射四周的方式，从同一圆心向外扩大业务经营范围。同心多元化的特点是原产品与新产品虽然基本用途不同，但有着较强的技术关联性。选择这种方向进行业务突破，企业可以充分利用已经拥有的生产技术条件，达到事半功倍的效果。例如，生产冰箱的企业开始生产空调。

4.混合多元化（Mixture Diversification）。即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业，开展与现有技术、产品、市场没有联系的经营活动，开拓新的经营领域。也就是说，企业既不以原有技术，也不以原有市场为依托，而是立体突破，全面出击，实行综合无关联多元化。混合多元化是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

（三）企业实施多元化战略必须具备的条件

目前，对于企业实施多元化经营战略，主要存在两种截然不同的观点。一种观点认为：企业开展多元化经营，可以有效利用闲散资金，分散投资风险，发挥协同效应，产生1+1>2的效果，是现代企业转型升级的必由之路。而另一种观点则认为：企业开展多元化经营不仅会造成人、财、物等资源的分散化，还会给企业带来新的风险，还会带来管理难度增加，经营困难等问题。其实，多元化作为一种企业经营战略，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。若符合，就能成功，否则，就会走向失败。一般来说，企业实施多元化战略成功，需要具备足够的资源和管理水平[4]，需要有强劲的主导产业作支撑，多元化经营进入的领域必须以战略关联产业为主攻目标[5]，企业必须把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，综合考虑拟进入产业的发展态势（包括行业生命周期、竞争程度、需求状况、进入壁垒等）及企业核心竞争力这两个因素，在两者之间寻找最佳切入点等条件。

二、案例背景：基于多元化战略的步阳转型之路

1992—1996年，初入市场，探索主业。徐步云先生（步阳集团的创始人，现任董事长）在改革开放春风的带动下，相继创办了城中铸造厂、镜王光学仪器有限公司、飞神车业有限公司。这五年时间的探索，让徐步云先生尝到了创业的甜头，也体会到了创业的艰辛，同时也为后期的大展拳脚积累了原始资本。

1997—2002年，确立门业为主业，建立“步阳”品牌。徐步云先生指导，要想成就更大的一番事业，就必须重新规划自己未来的发展方向和企业的主导产业。他仔细地分析了当时的国内市场和环境，认为随着改革开放的不断深化，市场经济体制的逐步完善，城镇化浪潮势不可挡，而这势必会推动国内房地产市场的快速升温，再加之全国供销社的网络正在渐渐退出历史舞台，取而代之的是私营门业市场的网络正风生水起地铺开。所以，他毅然决然地决定进军门业市场。1997年，徐步云先生创办了上海步阳防撬门有限公司，正式创建了“步阳”品牌，1999年，开始将生产基地移回永康，2002年，正式创建“步阳集团”，成为一家全国无区域限制的集团企业。步阳集团正是利用了永康五金加工工业的技术优势和上海地域的销售品牌优势，迅速在国内打开了市场，并不断地扩大了市场份额。

2003—2006年，立足主业，寻求多元化发展。在门业站稳了脚跟之后，徐步云先生又将眼光投放到了其他相关行业。2003年，集团投资设立步阳铝轮有限公司，专业生产汽车铝轮毂、家用轿车刹车系统、助力转向系统等轿车零部。2004年，步阳集团看到了房地产行业对门业的影响，毅然进军了房地产行业。2006年，凭借从创业初期就开始累积下来的车业制造经验，以及强大的技术、资本和营销实力，又创建了步阳车业有限公司。至此，步阳集团形成了以门业主导，汽轮、车业、置业多元化发展的格局。

2006年以来，步阳集团为了适应多元化经营战略目标，在发展中不断地完善公司的组织结构，从原先简单的直线型组织机构转变为了事业部制型组织结构，还成立了钢门生产事业部、室内门生产事业部、汽车铝轮生产事业部、物流事业部、进出口事业部，使集团获得了管理、技术、营销、财务等多方面的协同效应，成功实现了企业的转型。

三、案例剖析：步阳集团转型升级成功的具体路径

（一）从多元化战略的内容上来看

1.致力于主营业务的产品多元化。产品多元化是步阳集团多元化经营战略中的一个重要方面。门业、车业、汽轮、置业是步阳集团的四大主导产业，产品多元化尤其在步阳门业和步阳车业中体现得特别明显。步阳门业是步阳集团的核心产业，主要生产防盗安全门、实木复合门、钢木室内门、装甲门系列、防火门系列、原木门系列、不锈钢门、铜门、非标门、车库门、楼宇门等15个系列262余种款式，满足了全国各地不同的建筑风格需求。步阳集团多次参与了国家、国际门业标准的制定和修改，已经从经营产品成功过渡到了经营品牌的发展阶段。步阳车业起先只是永康市滑板车行业的“跟进者”，但它在经济全球化的浪潮中，凭借敏锐的市场嗅觉，抓住了一次次的机会，成功开发了电动自行车、电动摩托车、ATV全地形车、休闲车、车模等多款不同的产品，打开了国内和国际广阔的市场，满足了不同地区、不同客户的不同需求，拥有30多项车类设计专利，产品畅销美国、日本、意大利、德国等20多个国家和地区，一举成为了行业中“领头羊”。

2.遍布全球的市场扩张多元化。步阳集团以事业部为主体，构建了强大的营销体系，市场营销网络覆盖全国，触角遍布城乡。目前，步阳在国内建立了3000多个零售网点，30多家省级技术服务中心，1000多家技术服务网点，拥有数千人的专业营销队伍。步阳在立足国内市场的同时，还积极拓展国际市场，产品远销美国、加拿大、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区，并加速了与跨国公司的合作，共建营销平台。

3.基于自主品牌战略的投资多元化。步阳集团面对全球经济危机，出口明显受到影响，整体需求下降非常明显，出口没有自己的品牌，很大程度上影响了效益等问题。因此，步阳集团及时调整了思路，将国内的营销模式用到国外渠道的建设，直接在国外投资设立分支机构。2001年8月，步阳集团投资成立美国分公司，主要负责ATV全地形越野车、休闲运动车的研发、生产和销售。2003年9月，步阳集团与TALAN大学机械动力系合作成立ASUN发动机研发中心，与美国AIX工艺设计所合作，以每年200万美元的经费，在ATV及小跑车的外观设计、动力改进上取得了重大突破。2008年10月，步阳集团又投资设立了俄罗斯分公司，主要负责销售门类产品，采取稳步发展和本地化策略，拟在俄罗斯及周边国家推广自主品牌开拓市场，建立庞大的分销商网络。如今，“步阳”牌商标已在美国、俄罗斯、意大利等8个国家成功注册，并远赴哈萨克斯坦、迪拜、美国等不同国家参展，为步阳品牌进军国际市场奠定了坚实基础。

（二）从多元化战略的模式上来看

1.发展以核心技术为轴心的同心多元化。“培养一批人才，培育一个市场，铸就一个品牌，任重而道远，而辉煌的未来由此开始。”这是总裁徐步云先生的自信，也是他对企业的希望。说到品牌，步阳一直很重视品牌培育，徐步云认为企业发展和品牌建设是相辅相成的，他笑言品牌是步阳的第二生命。而品牌的建设归根到底离不开技术的支撑。这么多年来，步阳一直致力于技术的研发。作为浙江省的专利示范企业，步阳集团每年投入资金5000万元以上，专门用于开发新产品、研发新技术。2001年，步阳集团开展新型的产学合作模式，与浙江大学合作，成功研发了木纹转印技术，改变了安全门的单色外观，也实现了安全门销量的巨大飞跃。这项技术使步阳门业的销售量在2002年首度超越当时的龙头企业盼盼，成为销量全国领先的行业冠军，此后连续八年夺冠，也同时奠定了步阳成为全国行业龙头的基础。2002年，步阳率先在国内首推80毫米厚的扣门，加厚门面并增加三折防撬扣边，这种门将防撬性能升级一个档次。2003年步阳又先后推出“十八学士”系列和“吉福门”系列，特别是后者，将中国书法元素和传统的“吉”、“福”文化融入产品，带有浓郁的中国文化气息和吉祥寓意，在市场上引起了强大反响。

正是基于这不断的技术研发，步阳集团生产的门类产品已代表了国内乃至国际的先进水平。但是，步阳并未就此止步，而是更加锐意进取，它以在门类产品掌握的核心技术为轴心，不断地向边缘产业开拓，大力发展同心多元化。近几年来，步阳集团新增了高档智能门、智能锁、高档厨柜等产业项目。2004年，步阳推出双制动锁具，使客户能更方便将所有锁点锁到位，2012年，步阳推出的高档智能门与国家工信部中小企业局签订了合作意向，2013年，又启动了高档厨柜项目。据悉，这三个新项目将新增销售收入18亿元。步阳的每一次出新，都会掀起市场的一朵朵浪花。

2.转向弱相关或非相关产业的混合多元化。企业多元化经营应尽量沿相关产业实行，无论是产品多元化、市场多元化、投资多元化或三者的交织进行，主要还是围绕门业这一主导产业。门业作为步阳集团的主导产业、核心产业，门业的健康、持续、快速的发展才是步阳集团致胜的关键所在，发展多元化的同时，必须要确保主导产业的持续发展。门业虽然是一个独立的经济体系，但是在这个经济链比较复杂的时代，蝴蝶效应非常明显，门业经济与房地产关联甚密，房地产市场的动荡会直接影响门业发展，反之，房地产市场的高速健康发展也能反过来促进门业的快速平稳发展。规模门业经济的复苏和进一步发展，不可能仅靠一己之力就能实现的，最终还是要和房地产结合起来。

正因为如此，步阳集团才既然决然地进军房地产行业。进军房地产行业，不仅体现了步阳集团的多元化发展的战略眼光，同时，也体现了步阳集团希望通过进军房地产行业，加强与全国一批地产龙头的合作，通过强强联合来达到“集团式采购”的非常营销理念，以进一步扩大门类产品的销售额，尤其是安全门，提升企业的行业地位。2009年10月，在广东恒大地产集团主办的战略合作伙伴交流会上，步阳集团董事长徐步云与恒大集团董事局主席许家印一次就签订了10万樘装甲门的订单。2010年下半年，步阳集团还与三江房产、苏宁置业、苏宁环球、名流置业等地产大型企业签战略了合作协议。门业是与房地产密切相关的产业，与地产龙头企业紧密合作，抓住大订单，这不仅使渠道得以拓宽，更使营销成本大幅下降，大大地提高了企业的经营效益。

四、结论与启示

步阳集团选择以多元化战略推动转型升级，主要可以使企业降低交易成本，获得协同效应，分散和降低经营和财务风险，增强市场力量，提高企业核心竞争力，获得长远的竞争优势。但同时，多元化战略也可能会给企业带来因进入新领域而产生的新风险、资产分散化、管理难度增加等问题。因此，所有企业都应该客观、辩证地看待多元化战略的利与弊。

企业发展战略的选择，一方面取决于企业发展的外部环境，另一方面则取决于企业内部核心能力与企业自身资源、组织和技术相匹配的程度。企业制定和实施多元化战略，应基于自身的核心竞争力，从动态的角度，把多元化战略作为一项影响企业持续发展的长期战略来研究，使多元化战略能适当超越企业现有的资源和能力，从而达到一种具有前瞻性的战略适应。中小企业在转型升级过程中，应充分考虑企业自身的实际情况、多元化战略的进入方式、重点影响因素以及相应的外部环境，实施符合市场发展规律的多元化战略，这样才能克服逆境，不断完善，获得更强的竞争实力。

参考文献：

[1]钟耕深，徐向艺.战略管理[M].济南：山东人民出版社，2006.

[2]周习华.铁路建筑企业多元化战略转型研究[D].北京：北京交通大学，2012.

[3]裘晓东，祁俊云.企业集团多元化经营战略[M].北京：经济科学出版社，2011.

[4]段利.我国民营企业的产业转型问题及研究[J].特区经济，2009,(6)：117-118.

[5]康荣平.企业多元化经营[M].北京：经济科学出版社，1999.

 

作者： 杨露  来源： 《经济研究导刊》2015年第15期